Getalenteerd personeel en zoekmachine positie op de financiële balans?

Organisaties worden afgerekend op hun financiële resultaten – tenminste, het merendeel van organisaties dat in handen is van aandeelhouders. Organisaties die voor een groot deel in eigen handen zijn kunnen hun prioriteiten anders leggen. Hieronder wil ik een kernprobleem bespreken van organisaties die in handen van derden zijn en hoe ze op hun resultaten worden afgerekend. Ook hoop ik hier een oplossingsrichting voor te bieden. Ik ben er nog niet uit of dit een goede richting is; ze komt me artificieel over. Wellicht biedt enige discussie meer perspectief.

Het probleem van je resultaat uitdrukken in een enkele variabele

Aandeelhouders (maar ook het publiek) willen graag snel kunnen zien wat de status is van een organisatie. En wat is nu een eenvoudiger manier om die uit te drukken dan de financiële gezondheid van de organisatie? Financiën bieden uiteindelijk de meeste flexibiliteit – en vormen uiteraard ook de motivatie van de aandeelhouder om überhaupt deel te nemen in de organisatie.

Maar het reduceren van je bedrijfsresultaat tot één variabele betekent dat andere variabelen hieronder kunnen lijden. Als het bestuur alleen wordt afgerekend op groene cijfers, dan wordt er alles aan gedaan om de cijfers groen te houden. Dit kan nogal bijten op de lange termijn, als er wordt gesneden in opleiding, het werven van getalenteerd personeel, het onderhouden van relaties of andere lange-termijn investeringen.

Stel dat je financieel directeur bent van een organisatie met 1.000 medewerkers. Je verkopen dalen en je weet niet of je op lange termijn iedereen in dienst kunt houden. Als je een bepaald relatief resultaat bereikt, bijvoorbeeld 3% winstgroei ten opzichte van vorig jaar, krijg je een degelijke bonus, zeg een halve ton. Om je organisatie bestendig te maken voor de toekomst, besluit je een aantal aankomende talenten te ontslaan (lage ontslagvergoeding) en enkele opfriscursussen te schrappen. Op papier ziet je organisatie er gezond uit, je groeicijfers zijn zoals verwacht en je gaat naar huis met je halve ton.
Hiermee bedoel ik niet de morele status van de gemiddelde HR directeur aan de kaak te stellen; ik wil laten zien dat zijn of haar beslissingen worden gekleurd door de maatstaf van de resultaten. De directeur wordt hierin zeker ook gestuurd door de bonus; een tool van de aandeelhouder om de directeur de voor hen goede richting op te sturen. Maar deze richting is slechts schijn. Want hoe ziet de organisatie er over vijf jaar uit als deze lijn van gedachten wordt gevolgd? Er is dan al vijf jaar geen of weinig nieuw talent aangenomen en de inmiddels ouder geworden werknemers zijn niet meer in staat hun werk goed te doen. Ontslaan is duur, omdat ze al lang zitten. De organisatie zal, door achtergebleven ontwikkeling van het personeel, veel moeite hebben een nieuwe richting op te slaan. Uiteindelijk zullen de financiële resultaten hier ook onder gaan lijden.

Resultaatgebieden naast de financiële presenteren

In een eerste reactie zou je kunnen zeggen dat niet alleen financiële resultaten belangrijk zijn voor een organisatie. De organisatie moet dus ook af worden gerekend op de status van het personeel, de marktpositie en bijvoorbeeld haar capaciteit om op veranderingen in te springen. Zet deze zaken in het jaarverslag en overtuig de aandeelhouder van de waarde van investeringen op de lange termijn. De aandeelhouder wil – zo neem ik aan – over vijf en tien jaar nog steeds zijn dividend genieten. Of eventueel zijn aandelen, die dan in waarde zijn gestegen, verkopen met winst.

Nu zou kunnen worden geprobeerd om andere resultaatgebieden, zoals inhouse talent en het merk van de organisatie, naast de financiële resultaten te presenteren. Hier zit echter een risico aan verbonden: stel dat er geïnvesteerd is in het ontwikkelen van jong talent en opfriscursussen. De organisatie is klaar voor de toekomst, maar de winst is met 1% gedaald vergeleken met het vorige jaar. De aandeelhouder zou dan de overtuiging kunnen hebben dat die opfriscursussen een excuus zijn van het management voor slechte resultaten. Ook is onduidelijk wanneer een organisatie klaar is voor de toekomst; hoe klaar dan? Wat is de toekomst? De focus op financiële resultaten heeft als voordeel dat ze heerlijk duidelijk is.

Kwantificeren van resultaten

Hier ga ik mijn vingers branden aan een universeel HR onderwerp: is het mogelijk om een getal te hangen aan talent, organisationele flexibiliteit en bijvoorbeeld een marktpositie?
Wanneer deze zaken op een financiële balans gepresenteerd kunnen worden, kan de aandeelhouder beter begrijpen waarom de winst daalt in plaats van stijgt. Sterker nog; in een balans die in staat is rekening te houden met de talentontwikkeling zou zelfs kunnen blijken dat de organisatie wel winst maakt, maar geen financiële winst (of: op termijn wél financiële winst).

Stel dat bij een gelijkblijvende organisatie op termijn 50 mensen vervangen moeten worden (omdat ze met pensioen gaan, niet meer in de organisatie passen, etc.) en er niet is geïnvesteerd in het opleiden van opvolgers, in een goede arbeidsmarktpositie, etc. En voor een substantieel deel van die 50 posities moet een bureau worden ingeschakeld a 10.000€ per vacature. Dan komen hier substantiële kosten bij kijken, die voorkomen hadden worden voor misschien een opleiding van 2.500€ per werknemer en een wervingscampagne  van 10.000€. Er had dan een enorme som geld bespaard kunnen worden door tijdig te investeren in het werven of ontwikkelen van personeel.

De hamvraag is natuurlijk hoe dergelijke resultaten gekwantificeerd moeten worden. Hier moet een gulden middenweg worden gezocht tussen de precisie waarmee de kwantificatie plaats moet vinden (hoe groot is de kans dat een werknemer weggaat; hoe hoog zijn de kosten om hem te vervangen, hoe groot is de kans zo iemand te vinden in ons netwerk, hoe lang duurt het voor diegene productief is, hoe betrouwbaar zijn alle getallen die ik aan deze vragen hang) en de mogelijke opbrengsten.
Bij deze opbrengsten is de belangrijkste overweging niet per se het financiële gewin, maar juist het feit dat lange termijn planning wordt opgenomen in de resultaten van de organisatie. Op basis van alleen financiële resultaten is het ongetwijfeld goedkoper omniette meten wat je verwacht dat er gaat gebeuren en niet te investeren, dan heb je immers geen kosten. Maar zoals eerder bleek verlies je hiermee een stuk lange termijn visie.

In de titel noem ik ook de zoekmachine positie, om het onderwerp breder te trekken dan alleen personeel. Stel dat een pagina op uw website over waterkokers de eerste plaats in Google bereikt nadat een van uw marketeers daar een half jaar veel tijd in heeft geïnvesteerd. Uw waterkokers verkopen vervolgens als een trein; u kunt dan meten een hoe groot bezoek vanuit Google op die pagina komt, hoe hoog de conversie is en hoeveel geld u aan die positie verdient. Maar de investering (en dus ook de positie in google) staan op uw balans als uitgaven: de loonkosten voor de marketeer. En het zijn ook uitgaven, maar ze verdienen zichzelf terug. Puur financieel bekeken zou je wellicht de marketeer ontslaan, maar dan ook binnen twee maanden je positie verliezen en dus je inkomstenbron.

Een systeem voor het beoordelen van organisaties

Ik hoop dat ik enerzijds heb laten zien hoe complex het is om de status quo van een organisatie te beoordelen. En vooral dat ik daarbij heb laten zien dat er de nodige gebreken zijn aan het puur financieel beoordelen van een organisatie. Anderszijds ben ik benieuwd naar de ontwikkelingen in de organisatie-analytics; blijven die puur financieel geörienteerd, of zullen we op termijn proberen een systeem te ontwikkelen dat ons helpt om organisaties te evalueren?

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *