Het model van Ulrich, lezen, lezen, lezen..

Toen ik Personeel&Arbeid studeerde was Ulrich een van de grote namen. De vier rollen moest je kennen en begrijpen, ookal zat Ulrich zelf niet in het lespakket (waarom eigenlijk niet?). Uiteindelijk ben ik geen HRM’er geworden, maar nog steeds is het de moeite waard om het model van Ulrich te begrijpen. Het zegt heel veel over hoe je HR afdelingen moet organiseren en hoe je, bijvoorbeeld, talent helpt ontwikkelen in een organisatie. Namelijk door employee champions en talentmanagers.

Een paar weken terug schreef ik een samenvatting van het Ulrich model. Of eigenlijk van Human Resource Champions. En toen kwam ik er door een reactie achter dat Dave Ulrich zelf alweer een stap verder is, met nu zes rollen voor HR. En dat ik nog twee van zijn boeken moet lezen: HR Competencies en The HR value proposition. Nu wil ik me voorlopig meer focussen op statistiek en marketing – dat is nu eenmaal mijn werk – maar die boeken staan zeker op mijn lijstje.

En dat brengt me in een soort dubbele positie. Enerzijds wil ik al die boeken lezen, anderszijds raak ik er steeds meer van overtuigd dat je er met lezen niet komt. Je moet ervaring opdoen en met mensen praten over je vakgebied. En in het geval van Ulrich en HR moet je vooral in je organisatie praten met mensen: hoe zien zij het voor zich? Hoe kan HR de lijnmanager nog beter ondersteunen? Wat ziet de directie als de kernkwaliteiten van de organisatie en hoe ondersteunt HR die? Daar heb je geen boeken voor nodig, alleen een goed gesprek.

NaNoWriMo – here i come

November is NaNoWriMo: National Novel Writing Month. En ik doe mee! Zo, dat is er uit. Ik heb het al een aantal mensen verteld, maar pas als het op internet staat is het officieel. Voor de niet-kenner: het idee is om in één maand een boek te schrijven van minimaal 50.000 woorden. Ik ben nu bezig met wat concepten en karakters uitwerken, maar het echte schrijven begint pas in november.

Deze post is ook een stokje achter de deur om wat meer met deze website te doen. Met name een betere wordpress skin. Daar maak ik dit jaar nog tijd voor.

Blij met nieuw artikel: samenvatting van The seven habits, door Covey

Enkele maanden terug heb ik met erg veel plezier ‘The seven habits of highly effective people’ uitgelezen en naast me neergelegd. En toen nog een keer gelezen, in ieder geval de belangrijkste stukken. Want het was echt een leerzaam boek. Het besprak onder andere hoe je meer leiderschap kunt hebben in je leven en gaf daar een zeer handige tool voor: het maken van een personal mission statement. Wellicht dat ik er op korte termijn een ga posten – ik heb verschillende definities opgeschreven en dat leidde tot leuke inzichten.

Hoe dan ook, voor de complete samenvatting lees: De 7 eigenschappen van effectief leiderschap – boekbespreking – Stephen Covey.

Vind je HR vacature met HR-4u!

In mijn eerste jaar als community manager heb ik een ontzettend leuke taak: ik ben projectmanager van een nieuwe website / een nieuw product voor Expand: HR-4u.

Logo HR-4u - social tool voor HR Vacatures en HR Interim projecten

HR-4u wordt (is, red. oktober 2012) een social media tool om HR vacatures en HR interim projecten te verspreiden. Wat HR 4-u doet is:

– De HR vacature of het HR interim project plaatsen op HR-4u (jobboard functionaliteit);
– Vacature en project doorplaatsen op twitter;
– Vanaf twitter eventueel doorplaatsen op Facebook, Google+ indien nodig
– Een Google adwords campagne starten met zoekwoorden specifiek voor de vacature

Het resultaat is dat de vacature verspreidt wordt onder (1) passief (en actief) zoekenden via sociale media en (2) zeer gericht verspreidt wordt onder actief zoekenden die precies naar de specifieke vacature op zoek zijn (die bijvoorbeeld ‘Recruitment Manager Amsterdam’, of ‘Compensations & Benefits Manager’ in Google typen).

Het was enorm leerzaam om HR-4u te ontwikkelen en ik heb er vertrouwen in dat de website en het product voldoende kwalitatief sterke kandidaten op kunnen leveren voor de vacatures die er op geplaatst worden.

HR-4u pagina’s:
HR-4u.nl
HR-4u op twitter
HR-4u op Facebook (like ons! Onder de eerste 50 likes mag ik 5 x het boek Denken als een generaal (<- review) verloten)
HR-4u op Google+

Voor HR vacatures van alleen Expand (en een actueel aanbod), zie het overzicht van HR vacatures.

Het organiseren van kenniswerk – Casestudy Valve

“Ondanks dat ons werk inhoudelijk veranderd is, organiseren we nog steeds alsof we in een industriële productieorganisatie werken”, las ik recent en het heeft me sindsdien niet meer losgelaten. Het is waar: Taylors invloed is nog steeds overal te voelen en ons werkstramien is al decennia vrijwel onveranderd. Bonussen, vaste werktijden, negatieve motivaties vanuit de top: allemaal bekende technieken die niet goed of zelfs contraproductief werken in een kenniswerk gerichte organisatie. Gelukkig zijn er veel positieve ontwikkelingen: het nieuwe werken, nieuwe beloningsstrategieën. En ook bedrijven die het helemaal anders doen, zoals Valve.

De afgelopen drie weken heb ik met veel plezier een uitgebreide casestudy in elkaar gezet van Valve. Deze is in drie delen gepubliceerd op het Expand weblog, maar ik wil hieronder de belangrijkste punten nog eens samenvatten. We kunnen op twee vlakken enorm veel leren van Valve: (1) de mate waarin alle aspecten van de organisatie geïntegreerd zijn en (2) de enorme mogelijkheden voor kenniswerk die worden vrijgespeeld door Valve’s manier van organiseren. Hieronder volgt een kort overzicht van de belangrijkste aspecten aan Valve’s beleid en hoe deze aspecten zo goed samen kunnen werken.

Korte introductie van Valve
Mocht de naam Valve je niets zeggen: Valve is een game-producent, onder andere bekend van het spel Team Fortress en het game-verkoop-platform Steam.

Enkele cijfers van Valve:

  • 293 werknemers
  • Meer winst per werknemer dan Google, Amazon of Microsoft
  • 15% personeelsgroei per jaar, de afgelopen 10+ jaar
  • 20% personeelsgroei sinds 2011

 

Valve heeft geen vaste organisatie-structuur of functieinhoud

Valve heeft een directeur – iedereen valt direct onder hem. Maar eigenlijk gaat het daar niet om: Valve heeft überhaupt geen vaste functie-inhoud waar een werknemer aan moet voldoen, dus iemand die een ander moet managen, zou weinig kunnen doen. Binnen Valve beslissen werknemers zelf waar ze de meeste toegevoegde waarde hebben. Ze beslissen dus welk lopend project het belangrijkste is en of hun specifieke vaardigheden binnen dit project juist u belangrijk zijn.

Dit resulteert in een organisatie die bovenop alle actuele ontwikkelingen kan zitten. Er ontstaat geen artificiële hiërarchische cultuur die zichzelf op een of andere manier in stand wil of kan houden ten koste van klant-gericht werken. Alle werknemers van Valve zijn altijd bezig om te bedenken wat Valve nu het beste kan gaan doen. Zo heeft Valve de beschikking over haar volle 293 werknemers om de markt, consumentenbehoefte en technologische ontwikkelingen in de gaten te houden die Valve beter in staat stellen om haar klanten een plezier te doen.

Maar Valve’s organisatiestructuur is NIET het meest onderscheidende van Valve.

 

Valve bepaalt je op basis van je toegevoegde waarde

 

De filosofie van Valve is samengevat in het volgende citaat:

Valve pays people very well compared to industry norms. Our profitability per employee is higher than that of Google or Amazon or Microsoft, and we believe strongly that the right thing to do in that case is to put a maximum amount of money back into each employee’s pocket. Valve does not win if you’re paid less than the value you create. And people who work here ultimately don’t win if they get paid more than the value they create.

Valve bepaald je toegevoegde waarde op basis van Stack ranking. Stack ranking is een proces waarbij de mensen met wie je samenwerkt je toegevoegde waarde in jullie gedeelde project bepalen. Je wordt afgerekend op vier gebieden:

  • Technische vaardigheid

Bijvoorbeeld: kun je iets dat niemand anders in de organisatie kan? Of niemand anders in de industrie?

  • Productitiveit

Heb je veel bijgedragen aan het project? Hoeveel onderdelen heb je afgemaakt? Belangrijk bij dit punt is dat er óók naar efficiëntie wordt gekeken: het wordt zeker niet aangemoedigd om veel uren te werken, je moet streven naar een gezonde work/life balans.

  • Groepsbijdrage

Hoeveel draag je bij aan het proces, aan het werven/selecteren van nieuwe collega’s, aan het integreren van nieuwe werknemers in de groep? Dit kán een leiderschapsrol impliceren, maar het hoeft niet en een leiderschapsrol is geen garantie voor een hogere stack rank.

  • Product-bijdrage

Hier gaat het om individu-overstijgende en product-brede bijdrage: heb je gevoel voor wat de klant wil? Heb je geholpen prioriteiten te stellen, of het product overall kunnen testen en daarmee bijgedrage aan de ontwikkeling?
Stack ranking kan overkomen als een ‘harde’ cultuur: je wordt direct afgerekend op wat je bijdraagt. Maar Valve is zeker geen harde organisatie. Sterker nog: elkaar feedback geven zit in de bodem van de cultuur. Je wordt altijd aangemoedigd om met collega’s te gaan praten om ze te helpen zich verder te ontwikkelen. Dit ondersteunt iedereens mogelijkheden om het steeds beter te doen en om ook financieel te groeien.

Maar zelfs de beloningsstructuur is NIET het meest fascinerende aan Valve. Dat is hun… recruitmentbeleid.

 

“Hiring is the most important thing in the universe”

Hiring bij Valve en hoe het werkt – dankzij het Valve handboek!

Wat is het nu dat een kenniswerk gerichte organisatie écht onderscheidt? Je medewerkers écht helemaal bovenaan plaatsen. En hoe kun je dat beter doen dan te zeggen dat het huren van de juiste mensen je allereerste prioriteit is. Natuurlijk is er nog een andere reden: binnen Valve overleven alleen sterke zelfstarters die het liefst zoveel mogelijk vrijheid hebben. Maar de focus van Valve is positief:

At Valve, adding individuals to the organization can influence our success far more than it does at other companies —either in a positive or negative direction. Since there’s no organizational compartmentalization of people here, adding a great person can create value across the whole company. Missing out on hiring that great person is likely the most expensive kind of mistake we can make.

Bold is mijn nadruk. En hier wordt duidelijk waarom werven zo belangrijk is. Binnen Valve raakt de nieuwe werknemer niet ‘vast’ in een web van hiërarchische structuren. Hij kan direct zijn volledige invloed uitoefenen op het project dat hem het belangrijkste lijkt.

Naar wat voor mensen is Valve op zoek?

Valve prefereert ‘T shaped people’: generalisten die in één specialisatie bijzonder sterk zijn. In het wervingsproces wordt op twee zaken gelet:

– Samenwerken en probleemoplossend vermogen
Waarbij bijvoorbeeld de capaciteit om een probleem hardop denkend te ontrafelen wordt gewaardeerd: zo kun je anderen het proces binnen trekken en samen tot een betere en completere oplossing komen.

– De vier punten waarop je wordt afgerekend als je in dienst bent:
Technische vaardigheid, productiviteit, groepsbijdrage en product-bijdrage. Uiteraard wordt goed gekeken of je gelukkig zult worden van de manier van werken bij Valve, zodat je niet bedrogen uitkomt wanneer je eenmaal begonnen bent.

Integratie van alle aspecten van organiseren

Deze drie aspecten vormen samen een compleet systeem. De organisatiestructuur en functiestructuur (of eigenlijk: het gebrek daaraan) zorgen dat Valve als geheel bovenop de consumenten-vraag kan zitten. En hier wordt niet van afgeweken door organisatie-onderdelen of functies die een eigen leven gaan leiden. De focus van de werknemers wordt tegelijk vastgehouden door de brede, maar begrijpelijke en duidelijke punten waarop werknemers worden afgerekend. En deze beloningsstructuur wordt ondersteund door de manier van werken, maar zeker ook door de feedbackcultuur die werknemers helpt zich te ontwikkelen. Vervolgens wordt de capaciteit van Valve om nieuwe projecten aan te gaan uitgebreid door een enorme focus op het werven van nieuwe werknemers. Alle stukjes van de puzzel passen prima in elkaar.

Twee strategieën om op twitter te connecten

We gebruiken twitter voor talloze zaken: om traffic te krijgen naar onze projecten, maar vooral ook om mensen te leren kennen.

Dit laatste kunnen we globaal op twee manieren doen: door te zenden en mensen te laten zien waar we mee bezig zijn, zodat geïnteresseerde mensen contact met ons op kunnen nemen. En door te luisteren, te kijken naar waar andere mensen mee bezig zijn. En dan de connectie te maken door interesse te tonen in hun project.

Het zenden van informatie is verreweg de makkelijkste optie. Het kost relatief weinig tijd, omdat we alleen ons idee hoeven verkondigen (hoewel dit, als je het goed wilt doen, ook veel tijd en oefening kost). Deze manier wordt dan ook het meest gebruikt. Zo krijgen we traffic naar onze artikelen en worden we benaderd door mensen die ons interessant vinden. Aangenomen dat ons project, artikel of idee grappig of interessant genoeg is.

Twee strategieën om te connecten op twitter

Juist omdat het zenden van informatie zo makkelijk is, is twitter als kanaal om te connecten minder succesvol dan het kan zijn. Sterker nog, omdat het zo een sterk zend-kanaal is, is het zelfs als zend-kanaal minder succesvol. Hoe komt dit? Doordat mensen voornamelijk zenden. En, zo durf ik te schatten, een flink aantal mensen alleen maar zenden. Als er niemand is die luistert, dan kun je followers hebben wat je wilt: het zal niet leiden tot traffic en ook niet tot nieuwe connecties.

Daarom ben ik een sterke voorstander van de tweede manier om met mensen te connecten: door goed te luisteren naar wat andere mensen te zeggen hebben, probeer ik connecties te maken. En nog beter is het om een mix te hebben: om te zenden over de onderwerpen waar je écht achter staat en waarvan je denkt dat ze interessant zijn voor anderen. En om tegelijk te luisteren. Eenvoudigweg je tijdlijn door te scrollen, al is het maar één keer per dag – en te reageren op alles van je interesse. Minimaal één keer per dag.

Als je ook aan het reageren bent, zul je zien dat mensen ook vaker op jou reageren. Ze kennen je, je bent een persoon voor ze geworden – niet alleen een plaatje met berichten ernaast. Daar ligt de grootste waarde van twitter. En die kunnen we alleen bereiken door ons er samen voor in te zetten.

 

Plaatje dankzij Matt Hamm op Flickr.

Boekreview: Zo niet, dan toch, Richard Branson

Zo niet dan toch doet twee dingen. Ten eerste vertelt het over Kapitalisme 24902, een vorm van kapitalisme die zich richt op duurzame, economische groei. Dus bedrijven die winst willen maken terwijl ze hun omgeving helpen – en niet of zo min mogelijk schaden. Een waardevolle term, die meer aandacht verdient. Vooral om de inhoud en niet om de term zelf. Het tweede dat Zo niet, dan toch doet, is namedropping. Ik heb nog nooit een boek gelezen dat verhoudingsgewijs zoveel namen bevat. Branson noemt enorm veel mensen die in en met de Virgin groep samenwerken. Daarmee is het boek een behoorlijk reclamebord. Gelukkig is het daarom niet minder interessant om te lezen.

 

Inhoud van het boek
Het boek is verdeeld over zeven hoofdstukken, die allemaal een aspect van kapitalisme 24902 beschrijven. Branson heeft het vaak over het samengaan van ´goed doen´ en ´zaken doen´. Een combinatie die elkaar niet hoeft uit te sluiten. De hoofdstukken bestaan elk voornamelijk uit omschrijvingen van personen en organisaties die iets goeds doen voor de wereld. Van een organisatie die WC rollen maakt zonder kartonnen middenstuk, tot The elders, een verzameling wereldleiders met o.a.Nelson Mandela en Jimmy Carter. De verschillende hoofdstukken hebben andere thema’s, zo gaat hoofdstuk 2 over ‘slimmer doen wat we doen’ en hoofdstuk 5 over ecologisch verantwoord ondernemen.

Behalve kapitalisme 24902 heeft Branson nog een aantal andere ideeën. De belangrijkste daarvan betreft goede doelen. Goede doelen werken niet optimaal, volgens Branson, omdat ze niet kunnen groeien. Ze kunnen alleen meer doen als mensen ze meer geld geven. Dat is niet hoe je moet organiseren, zegt Branson. Je moet juist steeds sterker worden, beter worden in wat je doet. Bedrijven kunnen dat. We moeten bedrijven bouwen die mensen helpen waarde te scheppen voor elkaar. Juist in economisch zwakke landen is dat wat het verschil kan maken.

Wat vond ik van het boek?
Ik werd erg blij van het lezen van het boek. Misschien is Branson gewoon een kille kapitalist die het goed weet te brengen, maar dan weet hij het wel erg goed te brengen. Misschien is het boek gewoon één grote reclame uiting voor Virgin. Maar zelfs als het dat is, is het leuk om te lezen. Branson en zijn vertaler hebben een prettige schrijfstijl, waardoor het boek goed wegleest. Maar wat het boek écht interessant maakt zijn de talloze voorbeelden van organisaties die iets doen om de wereld beter te maken. Je krijgt geen statistieken te zien, maar de concepten zijn vrij overtuigend: we kunnen slimmer doen wat we doen en daarbij het milieu en onze sociale omgeving sparen én verder helpen. Ik werd er blij van om zó veel positieve voorbeelden bij elkaar te zien. En hoewel ik vrij skeptisch ben, heb ik zelden gedacht: ‘is het wel zo positief als het lijkt?’. Het boek enthousiastmeert je en moedigt je aan om zelf te gaan ondernemen. En ook dat is leuk.

Wanneer moet je dit boek lezen?
Om te weten wat er gebeurt in de wereld wat betreft sociaal en ecologisch verantwoord ondernemen. Om een positief beeld op de toekomst te lezen. Om je ondernemendheid een boost te geven. En als je zelf een kapitalisme 24902 organisatie wilt starten.

Waardecreatie term: Kapitalisme 24902

Ik geloof erg in de kracht van terminologie. Zodra je een concreet woord aan een concept hangt, wordt het veel tastbaarder waar je over praat. Een term heeft een soort autoriteit: zodra mensen zien dat er een term voor is, voelt het, wel, officieel? De term is iets waarmee anderen aan de haal kunnen gaan. Ze zullen weer andere mensen uitleggen wat de term inhoudt. En dat is precies wat je wilt bereiken.

Cover zo niet dan toch, door Richard Branson

Recent kwam ik een term tegen voor iets waar ik al langer een woord voor had willen bedenken: kapitalisme 24902. De term is bedacht door Richard Branson, van Virgin. En komt onder andere voor in zijn boek Zo niet, dan toch. Het boek gaat over ‘ondernemen om goed te doen’. En dat is ook wat de term Kapitalisme 24902 behapt: ondernemen om goed te doen, Kapitalisme dat oog heeft voor duurzaamheid. De 24902 slaan om de omtrek van de aarde. Kapitalisme moet niet alleen maar oog hebben voor ‘groei’: het moet oog hebben voor duurzame groei. Geen economische groei ten koste van de natuur. Maar ecologische én economische groei.

Zo niet, dan toch is een boek dat talloze organisaties beschrijft dat dit soort principes voorstaat. Een review volgt binnenkort. Ondertussen kun je meer over Kapitalisme 24902 lezen in het desbetreffende hoofdstuk: Capitalism 24902.

Sneeuwscheppen: 6,25€ voor wikipedia en een leuke avond

Recent las ik het boekje Durf te vragen, waarin wordt gesproken van sociale overwaarde. Een onderwerp dat me nogal bezig heeft gehouden de afgelopen tijd.  Voor een definitie kun je eenvoudigweg naar socialeoverwaarde.nl. En waar ik over liep te mijmeren was dus hoe we de wereld beter kunnen maken zonder ‘extra’ moeite te doen. En toevallig had ik een soort sociale overwaarde moment, ik had mijn afspraken afgezegd (want onbereikbaar) en kon voorlopig niet terug naar Utrecht (want storing door sneeuw). Toen zag ik de sneeuw liggen voor allerlei winkels en dacht ik: zou het niet lollig zijn om een sneeuwschep te kopen – en dan doodleuk winkels binnen te stappen en te zeggen dat ik voor het goede doel de sneeuw wel voor ze weg wilde vegen? Waardebepaling achteraf leek me een gepaste vorm van beloning.

Dus toen ben ik Den Bosch ingelopen en dankzij een vriendelijke man vond ik een winkel met een sneeuwschep (de blokker, 6,99€). En ben ik op mijn eerste winkel afgelopen.

Mijn eerste bezoek ging naar een cafétje (toevallig), waar de barman me na het sneeuwscheppen een gratis drankje aanbood. Ik heb Gezegd dat ik later terug zou komen en ben naar een willekeurige winkel gegaan en daar binnengestapt (een modezaak). Of ik mocht sneeuwruimen voor het goede doel, waarde mocht ze achteraf bepalen. Dat was prima. Dus ik een kwartier sneeuw scheppen en uiteindelijk trots mijn beloning in ontvangst nemen. Aan de brave dame gevraagd waar ik het beste heen kon gaan en de overbuurvrouw zou ook wel blij met me zijn. Dus ook daar sneeuw geschept (delicatesse zaak). Ook voor het goede doel, maar ze vond dat het niet naar Greenpeace mocht, want *ideologische redenen*. Toen besloten om alles aan Wikipedia te doneren.

Helaas was het toen al 17.55 (sluitingstijd). Dus ben ik mijn gratis drankje gaan
halen. In het café heb ik anderhalf uur gepraat met twee mensen aan de bar (een psychologe en een ondernemer) over sociale overwaarde en politiek. En toen ik bij het station kwam, reden de treinen weer.

Totaal opgehaald voor wikipedia: 6,25€ (zojuist overgemaakt, plus mijn jaarlijkse bijdrage van 50€).

Foto van mijn trouwe sneeuwschep:

Mijn trouwe sneeuwschep

Managementboek van 2011: Durf te vragen

Al vijf jaar houd ik in een excel document bij welke boeken ik in de kast heb staan en wanneer ik ze voor het laatst heb gelezen. Zo kan ik makkelijk een lijstje maken van de boeken die ik ieder jaar lees – en welke de meeste indruk maken. In 2011 was Durf te vragen, door Niels Roemen en Fanny Koerts het boek waar ik het meeste uit heb gehaald.

Er zijn twee soorten redenen dat ik #dtv het beste managementboek van het jaar vind. De eerste soort heeft te maken met hoe het als boek geschreven is. #DTV is een boek dat heel vloeiend vanuit een maatschappij-breed idee naar praktische uitwerking gaat. Het inspireert je én laat zien wat je moet doen en hoe je het moet doen. Je kunt er mee aan de slag en dat maakt het een waardevol boek. De tweede soort redenen heeft te maken met de scope en potentiële invloed van het boek. Het idee dat we onze sociale overwaarde aan kunnen wenden om mooie en goede dingen te doen, is immens waardevol. Dit is niet alleen zakelijk interessant. Het concept dat we anderen om hulp moeten durven vragen bij dingen waar we niet goed in zijn, of waar zij juist goed in zijn, zou wijdverbreid moeten zijn. Gelukkig hebben de auteurs ook ingezien dat dit ook betekent dat dit concept vergezeld moet gaan van de attitude dat we mensen moeten helpen door de dingen te doen waar we goed in zijn.

Voor de algemene review en een opzet voor wat HR (of community managers) met ‘Durf te vragen’ kunnen doen, zie mijn review op Expand: Boekreview Durf te vragen.