Getalenteerd personeel en zoekmachine positie op de financiële balans?

Organisaties worden afgerekend op hun financiële resultaten – tenminste, het merendeel van organisaties dat in handen is van aandeelhouders. Organisaties die voor een groot deel in eigen handen zijn kunnen hun prioriteiten anders leggen. Hieronder wil ik een kernprobleem bespreken van organisaties die in handen van derden zijn en hoe ze op hun resultaten worden afgerekend. Ook hoop ik hier een oplossingsrichting voor te bieden. Ik ben er nog niet uit of dit een goede richting is; ze komt me artificieel over. Wellicht biedt enige discussie meer perspectief.

Het probleem van je resultaat uitdrukken in een enkele variabele

Aandeelhouders (maar ook het publiek) willen graag snel kunnen zien wat de status is van een organisatie. En wat is nu een eenvoudiger manier om die uit te drukken dan de financiële gezondheid van de organisatie? Financiën bieden uiteindelijk de meeste flexibiliteit – en vormen uiteraard ook de motivatie van de aandeelhouder om überhaupt deel te nemen in de organisatie.

Maar het reduceren van je bedrijfsresultaat tot één variabele betekent dat andere variabelen hieronder kunnen lijden. Als het bestuur alleen wordt afgerekend op groene cijfers, dan wordt er alles aan gedaan om de cijfers groen te houden. Dit kan nogal bijten op de lange termijn, als er wordt gesneden in opleiding, het werven van getalenteerd personeel, het onderhouden van relaties of andere lange-termijn investeringen.

Stel dat je financieel directeur bent van een organisatie met 1.000 medewerkers. Je verkopen dalen en je weet niet of je op lange termijn iedereen in dienst kunt houden. Als je een bepaald relatief resultaat bereikt, bijvoorbeeld 3% winstgroei ten opzichte van vorig jaar, krijg je een degelijke bonus, zeg een halve ton. Om je organisatie bestendig te maken voor de toekomst, besluit je een aantal aankomende talenten te ontslaan (lage ontslagvergoeding) en enkele opfriscursussen te schrappen. Op papier ziet je organisatie er gezond uit, je groeicijfers zijn zoals verwacht en je gaat naar huis met je halve ton.
Hiermee bedoel ik niet de morele status van de gemiddelde HR directeur aan de kaak te stellen; ik wil laten zien dat zijn of haar beslissingen worden gekleurd door de maatstaf van de resultaten. De directeur wordt hierin zeker ook gestuurd door de bonus; een tool van de aandeelhouder om de directeur de voor hen goede richting op te sturen. Maar deze richting is slechts schijn. Want hoe ziet de organisatie er over vijf jaar uit als deze lijn van gedachten wordt gevolgd? Er is dan al vijf jaar geen of weinig nieuw talent aangenomen en de inmiddels ouder geworden werknemers zijn niet meer in staat hun werk goed te doen. Ontslaan is duur, omdat ze al lang zitten. De organisatie zal, door achtergebleven ontwikkeling van het personeel, veel moeite hebben een nieuwe richting op te slaan. Uiteindelijk zullen de financiële resultaten hier ook onder gaan lijden.

Resultaatgebieden naast de financiële presenteren

In een eerste reactie zou je kunnen zeggen dat niet alleen financiële resultaten belangrijk zijn voor een organisatie. De organisatie moet dus ook af worden gerekend op de status van het personeel, de marktpositie en bijvoorbeeld haar capaciteit om op veranderingen in te springen. Zet deze zaken in het jaarverslag en overtuig de aandeelhouder van de waarde van investeringen op de lange termijn. De aandeelhouder wil – zo neem ik aan – over vijf en tien jaar nog steeds zijn dividend genieten. Of eventueel zijn aandelen, die dan in waarde zijn gestegen, verkopen met winst.

Nu zou kunnen worden geprobeerd om andere resultaatgebieden, zoals inhouse talent en het merk van de organisatie, naast de financiële resultaten te presenteren. Hier zit echter een risico aan verbonden: stel dat er geïnvesteerd is in het ontwikkelen van jong talent en opfriscursussen. De organisatie is klaar voor de toekomst, maar de winst is met 1% gedaald vergeleken met het vorige jaar. De aandeelhouder zou dan de overtuiging kunnen hebben dat die opfriscursussen een excuus zijn van het management voor slechte resultaten. Ook is onduidelijk wanneer een organisatie klaar is voor de toekomst; hoe klaar dan? Wat is de toekomst? De focus op financiële resultaten heeft als voordeel dat ze heerlijk duidelijk is.

Kwantificeren van resultaten

Hier ga ik mijn vingers branden aan een universeel HR onderwerp: is het mogelijk om een getal te hangen aan talent, organisationele flexibiliteit en bijvoorbeeld een marktpositie?
Wanneer deze zaken op een financiële balans gepresenteerd kunnen worden, kan de aandeelhouder beter begrijpen waarom de winst daalt in plaats van stijgt. Sterker nog; in een balans die in staat is rekening te houden met de talentontwikkeling zou zelfs kunnen blijken dat de organisatie wel winst maakt, maar geen financiële winst (of: op termijn wél financiële winst).

Stel dat bij een gelijkblijvende organisatie op termijn 50 mensen vervangen moeten worden (omdat ze met pensioen gaan, niet meer in de organisatie passen, etc.) en er niet is geïnvesteerd in het opleiden van opvolgers, in een goede arbeidsmarktpositie, etc. En voor een substantieel deel van die 50 posities moet een bureau worden ingeschakeld a 10.000€ per vacature. Dan komen hier substantiële kosten bij kijken, die voorkomen hadden worden voor misschien een opleiding van 2.500€ per werknemer en een wervingscampagne  van 10.000€. Er had dan een enorme som geld bespaard kunnen worden door tijdig te investeren in het werven of ontwikkelen van personeel.

De hamvraag is natuurlijk hoe dergelijke resultaten gekwantificeerd moeten worden. Hier moet een gulden middenweg worden gezocht tussen de precisie waarmee de kwantificatie plaats moet vinden (hoe groot is de kans dat een werknemer weggaat; hoe hoog zijn de kosten om hem te vervangen, hoe groot is de kans zo iemand te vinden in ons netwerk, hoe lang duurt het voor diegene productief is, hoe betrouwbaar zijn alle getallen die ik aan deze vragen hang) en de mogelijke opbrengsten.
Bij deze opbrengsten is de belangrijkste overweging niet per se het financiële gewin, maar juist het feit dat lange termijn planning wordt opgenomen in de resultaten van de organisatie. Op basis van alleen financiële resultaten is het ongetwijfeld goedkoper omniette meten wat je verwacht dat er gaat gebeuren en niet te investeren, dan heb je immers geen kosten. Maar zoals eerder bleek verlies je hiermee een stuk lange termijn visie.

In de titel noem ik ook de zoekmachine positie, om het onderwerp breder te trekken dan alleen personeel. Stel dat een pagina op uw website over waterkokers de eerste plaats in Google bereikt nadat een van uw marketeers daar een half jaar veel tijd in heeft geïnvesteerd. Uw waterkokers verkopen vervolgens als een trein; u kunt dan meten een hoe groot bezoek vanuit Google op die pagina komt, hoe hoog de conversie is en hoeveel geld u aan die positie verdient. Maar de investering (en dus ook de positie in google) staan op uw balans als uitgaven: de loonkosten voor de marketeer. En het zijn ook uitgaven, maar ze verdienen zichzelf terug. Puur financieel bekeken zou je wellicht de marketeer ontslaan, maar dan ook binnen twee maanden je positie verliezen en dus je inkomstenbron.

Een systeem voor het beoordelen van organisaties

Ik hoop dat ik enerzijds heb laten zien hoe complex het is om de status quo van een organisatie te beoordelen. En vooral dat ik daarbij heb laten zien dat er de nodige gebreken zijn aan het puur financieel beoordelen van een organisatie. Anderszijds ben ik benieuwd naar de ontwikkelingen in de organisatie-analytics; blijven die puur financieel geörienteerd, of zullen we op termijn proberen een systeem te ontwikkelen dat ons helpt om organisaties te evalueren?

Het organiseren van kenniswerk – Casestudy Valve

“Ondanks dat ons werk inhoudelijk veranderd is, organiseren we nog steeds alsof we in een industriële productieorganisatie werken”, las ik recent en het heeft me sindsdien niet meer losgelaten. Het is waar: Taylors invloed is nog steeds overal te voelen en ons werkstramien is al decennia vrijwel onveranderd. Bonussen, vaste werktijden, negatieve motivaties vanuit de top: allemaal bekende technieken die niet goed of zelfs contraproductief werken in een kenniswerk gerichte organisatie. Gelukkig zijn er veel positieve ontwikkelingen: het nieuwe werken, nieuwe beloningsstrategieën. En ook bedrijven die het helemaal anders doen, zoals Valve.

De afgelopen drie weken heb ik met veel plezier een uitgebreide casestudy in elkaar gezet van Valve. Deze is in drie delen gepubliceerd op het Expand weblog, maar ik wil hieronder de belangrijkste punten nog eens samenvatten. We kunnen op twee vlakken enorm veel leren van Valve: (1) de mate waarin alle aspecten van de organisatie geïntegreerd zijn en (2) de enorme mogelijkheden voor kenniswerk die worden vrijgespeeld door Valve’s manier van organiseren. Hieronder volgt een kort overzicht van de belangrijkste aspecten aan Valve’s beleid en hoe deze aspecten zo goed samen kunnen werken.

Korte introductie van Valve
Mocht de naam Valve je niets zeggen: Valve is een game-producent, onder andere bekend van het spel Team Fortress en het game-verkoop-platform Steam.

Enkele cijfers van Valve:

  • 293 werknemers
  • Meer winst per werknemer dan Google, Amazon of Microsoft
  • 15% personeelsgroei per jaar, de afgelopen 10+ jaar
  • 20% personeelsgroei sinds 2011

 

Valve heeft geen vaste organisatie-structuur of functieinhoud

Valve heeft een directeur – iedereen valt direct onder hem. Maar eigenlijk gaat het daar niet om: Valve heeft überhaupt geen vaste functie-inhoud waar een werknemer aan moet voldoen, dus iemand die een ander moet managen, zou weinig kunnen doen. Binnen Valve beslissen werknemers zelf waar ze de meeste toegevoegde waarde hebben. Ze beslissen dus welk lopend project het belangrijkste is en of hun specifieke vaardigheden binnen dit project juist u belangrijk zijn.

Dit resulteert in een organisatie die bovenop alle actuele ontwikkelingen kan zitten. Er ontstaat geen artificiële hiërarchische cultuur die zichzelf op een of andere manier in stand wil of kan houden ten koste van klant-gericht werken. Alle werknemers van Valve zijn altijd bezig om te bedenken wat Valve nu het beste kan gaan doen. Zo heeft Valve de beschikking over haar volle 293 werknemers om de markt, consumentenbehoefte en technologische ontwikkelingen in de gaten te houden die Valve beter in staat stellen om haar klanten een plezier te doen.

Maar Valve’s organisatiestructuur is NIET het meest onderscheidende van Valve.

 

Valve bepaalt je op basis van je toegevoegde waarde

 

De filosofie van Valve is samengevat in het volgende citaat:

Valve pays people very well compared to industry norms. Our profitability per employee is higher than that of Google or Amazon or Microsoft, and we believe strongly that the right thing to do in that case is to put a maximum amount of money back into each employee’s pocket. Valve does not win if you’re paid less than the value you create. And people who work here ultimately don’t win if they get paid more than the value they create.

Valve bepaald je toegevoegde waarde op basis van Stack ranking. Stack ranking is een proces waarbij de mensen met wie je samenwerkt je toegevoegde waarde in jullie gedeelde project bepalen. Je wordt afgerekend op vier gebieden:

  • Technische vaardigheid

Bijvoorbeeld: kun je iets dat niemand anders in de organisatie kan? Of niemand anders in de industrie?

  • Productitiveit

Heb je veel bijgedragen aan het project? Hoeveel onderdelen heb je afgemaakt? Belangrijk bij dit punt is dat er óók naar efficiëntie wordt gekeken: het wordt zeker niet aangemoedigd om veel uren te werken, je moet streven naar een gezonde work/life balans.

  • Groepsbijdrage

Hoeveel draag je bij aan het proces, aan het werven/selecteren van nieuwe collega’s, aan het integreren van nieuwe werknemers in de groep? Dit kán een leiderschapsrol impliceren, maar het hoeft niet en een leiderschapsrol is geen garantie voor een hogere stack rank.

  • Product-bijdrage

Hier gaat het om individu-overstijgende en product-brede bijdrage: heb je gevoel voor wat de klant wil? Heb je geholpen prioriteiten te stellen, of het product overall kunnen testen en daarmee bijgedrage aan de ontwikkeling?
Stack ranking kan overkomen als een ‘harde’ cultuur: je wordt direct afgerekend op wat je bijdraagt. Maar Valve is zeker geen harde organisatie. Sterker nog: elkaar feedback geven zit in de bodem van de cultuur. Je wordt altijd aangemoedigd om met collega’s te gaan praten om ze te helpen zich verder te ontwikkelen. Dit ondersteunt iedereens mogelijkheden om het steeds beter te doen en om ook financieel te groeien.

Maar zelfs de beloningsstructuur is NIET het meest fascinerende aan Valve. Dat is hun… recruitmentbeleid.

 

“Hiring is the most important thing in the universe”

Hiring bij Valve en hoe het werkt – dankzij het Valve handboek!

Wat is het nu dat een kenniswerk gerichte organisatie écht onderscheidt? Je medewerkers écht helemaal bovenaan plaatsen. En hoe kun je dat beter doen dan te zeggen dat het huren van de juiste mensen je allereerste prioriteit is. Natuurlijk is er nog een andere reden: binnen Valve overleven alleen sterke zelfstarters die het liefst zoveel mogelijk vrijheid hebben. Maar de focus van Valve is positief:

At Valve, adding individuals to the organization can influence our success far more than it does at other companies —either in a positive or negative direction. Since there’s no organizational compartmentalization of people here, adding a great person can create value across the whole company. Missing out on hiring that great person is likely the most expensive kind of mistake we can make.

Bold is mijn nadruk. En hier wordt duidelijk waarom werven zo belangrijk is. Binnen Valve raakt de nieuwe werknemer niet ‘vast’ in een web van hiërarchische structuren. Hij kan direct zijn volledige invloed uitoefenen op het project dat hem het belangrijkste lijkt.

Naar wat voor mensen is Valve op zoek?

Valve prefereert ‘T shaped people’: generalisten die in één specialisatie bijzonder sterk zijn. In het wervingsproces wordt op twee zaken gelet:

– Samenwerken en probleemoplossend vermogen
Waarbij bijvoorbeeld de capaciteit om een probleem hardop denkend te ontrafelen wordt gewaardeerd: zo kun je anderen het proces binnen trekken en samen tot een betere en completere oplossing komen.

– De vier punten waarop je wordt afgerekend als je in dienst bent:
Technische vaardigheid, productiviteit, groepsbijdrage en product-bijdrage. Uiteraard wordt goed gekeken of je gelukkig zult worden van de manier van werken bij Valve, zodat je niet bedrogen uitkomt wanneer je eenmaal begonnen bent.

Integratie van alle aspecten van organiseren

Deze drie aspecten vormen samen een compleet systeem. De organisatiestructuur en functiestructuur (of eigenlijk: het gebrek daaraan) zorgen dat Valve als geheel bovenop de consumenten-vraag kan zitten. En hier wordt niet van afgeweken door organisatie-onderdelen of functies die een eigen leven gaan leiden. De focus van de werknemers wordt tegelijk vastgehouden door de brede, maar begrijpelijke en duidelijke punten waarop werknemers worden afgerekend. En deze beloningsstructuur wordt ondersteund door de manier van werken, maar zeker ook door de feedbackcultuur die werknemers helpt zich te ontwikkelen. Vervolgens wordt de capaciteit van Valve om nieuwe projecten aan te gaan uitgebreid door een enorme focus op het werven van nieuwe werknemers. Alle stukjes van de puzzel passen prima in elkaar.

Twee strategieën om op twitter te connecten

We gebruiken twitter voor talloze zaken: om traffic te krijgen naar onze projecten, maar vooral ook om mensen te leren kennen.

Dit laatste kunnen we globaal op twee manieren doen: door te zenden en mensen te laten zien waar we mee bezig zijn, zodat geïnteresseerde mensen contact met ons op kunnen nemen. En door te luisteren, te kijken naar waar andere mensen mee bezig zijn. En dan de connectie te maken door interesse te tonen in hun project.

Het zenden van informatie is verreweg de makkelijkste optie. Het kost relatief weinig tijd, omdat we alleen ons idee hoeven verkondigen (hoewel dit, als je het goed wilt doen, ook veel tijd en oefening kost). Deze manier wordt dan ook het meest gebruikt. Zo krijgen we traffic naar onze artikelen en worden we benaderd door mensen die ons interessant vinden. Aangenomen dat ons project, artikel of idee grappig of interessant genoeg is.

Twee strategieën om te connecten op twitter

Juist omdat het zenden van informatie zo makkelijk is, is twitter als kanaal om te connecten minder succesvol dan het kan zijn. Sterker nog, omdat het zo een sterk zend-kanaal is, is het zelfs als zend-kanaal minder succesvol. Hoe komt dit? Doordat mensen voornamelijk zenden. En, zo durf ik te schatten, een flink aantal mensen alleen maar zenden. Als er niemand is die luistert, dan kun je followers hebben wat je wilt: het zal niet leiden tot traffic en ook niet tot nieuwe connecties.

Daarom ben ik een sterke voorstander van de tweede manier om met mensen te connecten: door goed te luisteren naar wat andere mensen te zeggen hebben, probeer ik connecties te maken. En nog beter is het om een mix te hebben: om te zenden over de onderwerpen waar je écht achter staat en waarvan je denkt dat ze interessant zijn voor anderen. En om tegelijk te luisteren. Eenvoudigweg je tijdlijn door te scrollen, al is het maar één keer per dag – en te reageren op alles van je interesse. Minimaal één keer per dag.

Als je ook aan het reageren bent, zul je zien dat mensen ook vaker op jou reageren. Ze kennen je, je bent een persoon voor ze geworden – niet alleen een plaatje met berichten ernaast. Daar ligt de grootste waarde van twitter. En die kunnen we alleen bereiken door ons er samen voor in te zetten.

 

Plaatje dankzij Matt Hamm op Flickr.

Boekreview: Zo niet, dan toch, Richard Branson

Zo niet dan toch doet twee dingen. Ten eerste vertelt het over Kapitalisme 24902, een vorm van kapitalisme die zich richt op duurzame, economische groei. Dus bedrijven die winst willen maken terwijl ze hun omgeving helpen – en niet of zo min mogelijk schaden. Een waardevolle term, die meer aandacht verdient. Vooral om de inhoud en niet om de term zelf. Het tweede dat Zo niet, dan toch doet, is namedropping. Ik heb nog nooit een boek gelezen dat verhoudingsgewijs zoveel namen bevat. Branson noemt enorm veel mensen die in en met de Virgin groep samenwerken. Daarmee is het boek een behoorlijk reclamebord. Gelukkig is het daarom niet minder interessant om te lezen.

 

Inhoud van het boek
Het boek is verdeeld over zeven hoofdstukken, die allemaal een aspect van kapitalisme 24902 beschrijven. Branson heeft het vaak over het samengaan van ´goed doen´ en ´zaken doen´. Een combinatie die elkaar niet hoeft uit te sluiten. De hoofdstukken bestaan elk voornamelijk uit omschrijvingen van personen en organisaties die iets goeds doen voor de wereld. Van een organisatie die WC rollen maakt zonder kartonnen middenstuk, tot The elders, een verzameling wereldleiders met o.a.Nelson Mandela en Jimmy Carter. De verschillende hoofdstukken hebben andere thema’s, zo gaat hoofdstuk 2 over ‘slimmer doen wat we doen’ en hoofdstuk 5 over ecologisch verantwoord ondernemen.

Behalve kapitalisme 24902 heeft Branson nog een aantal andere ideeën. De belangrijkste daarvan betreft goede doelen. Goede doelen werken niet optimaal, volgens Branson, omdat ze niet kunnen groeien. Ze kunnen alleen meer doen als mensen ze meer geld geven. Dat is niet hoe je moet organiseren, zegt Branson. Je moet juist steeds sterker worden, beter worden in wat je doet. Bedrijven kunnen dat. We moeten bedrijven bouwen die mensen helpen waarde te scheppen voor elkaar. Juist in economisch zwakke landen is dat wat het verschil kan maken.

Wat vond ik van het boek?
Ik werd erg blij van het lezen van het boek. Misschien is Branson gewoon een kille kapitalist die het goed weet te brengen, maar dan weet hij het wel erg goed te brengen. Misschien is het boek gewoon één grote reclame uiting voor Virgin. Maar zelfs als het dat is, is het leuk om te lezen. Branson en zijn vertaler hebben een prettige schrijfstijl, waardoor het boek goed wegleest. Maar wat het boek écht interessant maakt zijn de talloze voorbeelden van organisaties die iets doen om de wereld beter te maken. Je krijgt geen statistieken te zien, maar de concepten zijn vrij overtuigend: we kunnen slimmer doen wat we doen en daarbij het milieu en onze sociale omgeving sparen én verder helpen. Ik werd er blij van om zó veel positieve voorbeelden bij elkaar te zien. En hoewel ik vrij skeptisch ben, heb ik zelden gedacht: ‘is het wel zo positief als het lijkt?’. Het boek enthousiastmeert je en moedigt je aan om zelf te gaan ondernemen. En ook dat is leuk.

Wanneer moet je dit boek lezen?
Om te weten wat er gebeurt in de wereld wat betreft sociaal en ecologisch verantwoord ondernemen. Om een positief beeld op de toekomst te lezen. Om je ondernemendheid een boost te geven. En als je zelf een kapitalisme 24902 organisatie wilt starten.

Waardecreatie term: Kapitalisme 24902

Ik geloof erg in de kracht van terminologie. Zodra je een concreet woord aan een concept hangt, wordt het veel tastbaarder waar je over praat. Een term heeft een soort autoriteit: zodra mensen zien dat er een term voor is, voelt het, wel, officieel? De term is iets waarmee anderen aan de haal kunnen gaan. Ze zullen weer andere mensen uitleggen wat de term inhoudt. En dat is precies wat je wilt bereiken.

Cover zo niet dan toch, door Richard Branson

Recent kwam ik een term tegen voor iets waar ik al langer een woord voor had willen bedenken: kapitalisme 24902. De term is bedacht door Richard Branson, van Virgin. En komt onder andere voor in zijn boek Zo niet, dan toch. Het boek gaat over ‘ondernemen om goed te doen’. En dat is ook wat de term Kapitalisme 24902 behapt: ondernemen om goed te doen, Kapitalisme dat oog heeft voor duurzaamheid. De 24902 slaan om de omtrek van de aarde. Kapitalisme moet niet alleen maar oog hebben voor ‘groei’: het moet oog hebben voor duurzame groei. Geen economische groei ten koste van de natuur. Maar ecologische én economische groei.

Zo niet, dan toch is een boek dat talloze organisaties beschrijft dat dit soort principes voorstaat. Een review volgt binnenkort. Ondertussen kun je meer over Kapitalisme 24902 lezen in het desbetreffende hoofdstuk: Capitalism 24902.