Het organiseren van kenniswerk – Casestudy Valve

“Ondanks dat ons werk inhoudelijk veranderd is, organiseren we nog steeds alsof we in een industriële productieorganisatie werken”, las ik recent en het heeft me sindsdien niet meer losgelaten. Het is waar: Taylors invloed is nog steeds overal te voelen en ons werkstramien is al decennia vrijwel onveranderd. Bonussen, vaste werktijden, negatieve motivaties vanuit de top: allemaal bekende technieken die niet goed of zelfs contraproductief werken in een kenniswerk gerichte organisatie. Gelukkig zijn er veel positieve ontwikkelingen: het nieuwe werken, nieuwe beloningsstrategieën. En ook bedrijven die het helemaal anders doen, zoals Valve.

De afgelopen drie weken heb ik met veel plezier een uitgebreide casestudy in elkaar gezet van Valve. Deze is in drie delen gepubliceerd op het Expand weblog, maar ik wil hieronder de belangrijkste punten nog eens samenvatten. We kunnen op twee vlakken enorm veel leren van Valve: (1) de mate waarin alle aspecten van de organisatie geïntegreerd zijn en (2) de enorme mogelijkheden voor kenniswerk die worden vrijgespeeld door Valve’s manier van organiseren. Hieronder volgt een kort overzicht van de belangrijkste aspecten aan Valve’s beleid en hoe deze aspecten zo goed samen kunnen werken.

Korte introductie van Valve
Mocht de naam Valve je niets zeggen: Valve is een game-producent, onder andere bekend van het spel Team Fortress en het game-verkoop-platform Steam.

Enkele cijfers van Valve:

  • 293 werknemers
  • Meer winst per werknemer dan Google, Amazon of Microsoft
  • 15% personeelsgroei per jaar, de afgelopen 10+ jaar
  • 20% personeelsgroei sinds 2011

 

Valve heeft geen vaste organisatie-structuur of functieinhoud

Valve heeft een directeur – iedereen valt direct onder hem. Maar eigenlijk gaat het daar niet om: Valve heeft überhaupt geen vaste functie-inhoud waar een werknemer aan moet voldoen, dus iemand die een ander moet managen, zou weinig kunnen doen. Binnen Valve beslissen werknemers zelf waar ze de meeste toegevoegde waarde hebben. Ze beslissen dus welk lopend project het belangrijkste is en of hun specifieke vaardigheden binnen dit project juist u belangrijk zijn.

Dit resulteert in een organisatie die bovenop alle actuele ontwikkelingen kan zitten. Er ontstaat geen artificiële hiërarchische cultuur die zichzelf op een of andere manier in stand wil of kan houden ten koste van klant-gericht werken. Alle werknemers van Valve zijn altijd bezig om te bedenken wat Valve nu het beste kan gaan doen. Zo heeft Valve de beschikking over haar volle 293 werknemers om de markt, consumentenbehoefte en technologische ontwikkelingen in de gaten te houden die Valve beter in staat stellen om haar klanten een plezier te doen.

Maar Valve’s organisatiestructuur is NIET het meest onderscheidende van Valve.

 

Valve bepaalt je op basis van je toegevoegde waarde

 

De filosofie van Valve is samengevat in het volgende citaat:

Valve pays people very well compared to industry norms. Our profitability per employee is higher than that of Google or Amazon or Microsoft, and we believe strongly that the right thing to do in that case is to put a maximum amount of money back into each employee’s pocket. Valve does not win if you’re paid less than the value you create. And people who work here ultimately don’t win if they get paid more than the value they create.

Valve bepaald je toegevoegde waarde op basis van Stack ranking. Stack ranking is een proces waarbij de mensen met wie je samenwerkt je toegevoegde waarde in jullie gedeelde project bepalen. Je wordt afgerekend op vier gebieden:

  • Technische vaardigheid

Bijvoorbeeld: kun je iets dat niemand anders in de organisatie kan? Of niemand anders in de industrie?

  • Productitiveit

Heb je veel bijgedragen aan het project? Hoeveel onderdelen heb je afgemaakt? Belangrijk bij dit punt is dat er óók naar efficiëntie wordt gekeken: het wordt zeker niet aangemoedigd om veel uren te werken, je moet streven naar een gezonde work/life balans.

  • Groepsbijdrage

Hoeveel draag je bij aan het proces, aan het werven/selecteren van nieuwe collega’s, aan het integreren van nieuwe werknemers in de groep? Dit kán een leiderschapsrol impliceren, maar het hoeft niet en een leiderschapsrol is geen garantie voor een hogere stack rank.

  • Product-bijdrage

Hier gaat het om individu-overstijgende en product-brede bijdrage: heb je gevoel voor wat de klant wil? Heb je geholpen prioriteiten te stellen, of het product overall kunnen testen en daarmee bijgedrage aan de ontwikkeling?
Stack ranking kan overkomen als een ‘harde’ cultuur: je wordt direct afgerekend op wat je bijdraagt. Maar Valve is zeker geen harde organisatie. Sterker nog: elkaar feedback geven zit in de bodem van de cultuur. Je wordt altijd aangemoedigd om met collega’s te gaan praten om ze te helpen zich verder te ontwikkelen. Dit ondersteunt iedereens mogelijkheden om het steeds beter te doen en om ook financieel te groeien.

Maar zelfs de beloningsstructuur is NIET het meest fascinerende aan Valve. Dat is hun… recruitmentbeleid.

 

“Hiring is the most important thing in the universe”

Hiring bij Valve en hoe het werkt – dankzij het Valve handboek!

Wat is het nu dat een kenniswerk gerichte organisatie écht onderscheidt? Je medewerkers écht helemaal bovenaan plaatsen. En hoe kun je dat beter doen dan te zeggen dat het huren van de juiste mensen je allereerste prioriteit is. Natuurlijk is er nog een andere reden: binnen Valve overleven alleen sterke zelfstarters die het liefst zoveel mogelijk vrijheid hebben. Maar de focus van Valve is positief:

At Valve, adding individuals to the organization can influence our success far more than it does at other companies —either in a positive or negative direction. Since there’s no organizational compartmentalization of people here, adding a great person can create value across the whole company. Missing out on hiring that great person is likely the most expensive kind of mistake we can make.

Bold is mijn nadruk. En hier wordt duidelijk waarom werven zo belangrijk is. Binnen Valve raakt de nieuwe werknemer niet ‘vast’ in een web van hiërarchische structuren. Hij kan direct zijn volledige invloed uitoefenen op het project dat hem het belangrijkste lijkt.

Naar wat voor mensen is Valve op zoek?

Valve prefereert ‘T shaped people’: generalisten die in één specialisatie bijzonder sterk zijn. In het wervingsproces wordt op twee zaken gelet:

– Samenwerken en probleemoplossend vermogen
Waarbij bijvoorbeeld de capaciteit om een probleem hardop denkend te ontrafelen wordt gewaardeerd: zo kun je anderen het proces binnen trekken en samen tot een betere en completere oplossing komen.

– De vier punten waarop je wordt afgerekend als je in dienst bent:
Technische vaardigheid, productiviteit, groepsbijdrage en product-bijdrage. Uiteraard wordt goed gekeken of je gelukkig zult worden van de manier van werken bij Valve, zodat je niet bedrogen uitkomt wanneer je eenmaal begonnen bent.

Integratie van alle aspecten van organiseren

Deze drie aspecten vormen samen een compleet systeem. De organisatiestructuur en functiestructuur (of eigenlijk: het gebrek daaraan) zorgen dat Valve als geheel bovenop de consumenten-vraag kan zitten. En hier wordt niet van afgeweken door organisatie-onderdelen of functies die een eigen leven gaan leiden. De focus van de werknemers wordt tegelijk vastgehouden door de brede, maar begrijpelijke en duidelijke punten waarop werknemers worden afgerekend. En deze beloningsstructuur wordt ondersteund door de manier van werken, maar zeker ook door de feedbackcultuur die werknemers helpt zich te ontwikkelen. Vervolgens wordt de capaciteit van Valve om nieuwe projecten aan te gaan uitgebreid door een enorme focus op het werven van nieuwe werknemers. Alle stukjes van de puzzel passen prima in elkaar.